Οι κρίσεις, οι καταστροφές, τα μεγάλα τεχνολογικά ατυχήματα, οι κοινωνικές αναταραχές, οι πόλεμοι, απαιτούν την παρουσία Ηγέτη, τόσο για την διαχείριση και την επίλυσή τους όσο και για την εξασφάλιση του να μην επαναληφθούν. Επιπλέον οι διαπραγματεύσεις, οι συνεργασίες, οι διεθνείς σχέσεις, η διοίκηση, η διακυβέρνηση επίσης απαιτούν την παρουσία Ηγέτη, ώστε να επιτυγχάνονται ομαλότητα, σταθερότητα, συνέχεια, κερδοφορία, ανάπτυξη, δημιουργικότητα, ειρήνη, ευημερία. Ο αποτελεσματικός Διαχειριστής Κρίσεων, έχει όλα τα χαρακτηριστικά και τις ικανότητες ενός χαρισματικού Ηγέτη, έχοντας επιπλέον όπλα στην φαρέτρα του, την εμπειρία στην διαχείριση των κρίσεων και την προσαρμοστικότητα σε περιβάλλοντα κρίσεων.
Η μεγαλύτερη τιμή για έναν χαρισματικό Ηγέτη ως Διαχειριστή Κρίσεων, είναι το να έχει κερδίσει την εμπιστοσύνη των ανθρώπων που βρίσκονται γύρω του ως συνεργάτες, των ανθρώπων που τον επέλεξαν και τον εποπτεύουν ως οι ανώτεροί του και των ανθρώπων που διαχειρίστηκε τις τύχες τους ή τα αγαθά τους ως οι ωφελούμενοι, έπειτα από μια περίοδο έντονης αστάθειας, επικινδυνότητας, απωλειών, φόβου και αντικανονικότητας.
Αλλά για να επιτευχθεί αυτό, ο Διαχειριστής Κρίσεων πρέπει να έχει την ικανότητα της προσαρμοστικότητας. Να μπορεί δηλαδή να λειτουργεί σε κάθε διαφορετικό περιβάλλον κάτω από δύσκολες ή ιδιαίτερα δύσκολες συνθήκες, διαθέτοντας τις ικανότητες και ψυχικές δυνάμεις εκείνες ώστε να αντιδρά και να αντιμετωπίζει με ευελιξία και θετικότητα τις αντιξοότητες, το άγχος, τις τραυματικές ή δραματικές καταστάσεις, επιτρέποντάς του την επιβίωση, την συνέχιση, την ανάπτυξη, την επίτευξη των στόχων, την ευημερία.
Η προσαρμοστικότητα είναι διαφορετική από άνθρωπο σε άνθρωπο. Όμως πρόκειται για μια ικανότητα την οποία ο καθένας μπορεί να καλλιεργήσει και αναπτύξει ανεξάρτητα από το αρχικό επίπεδο. Δεν υπάρχει μαγική συνταγή γι’ αυτό, ούτε πρόκειται για κάτι βραχυπρόθεσμο, αλλά αφορά στην διαρκή και μακροχρόνια προσπάθεια όπου μεταξύ άλλων περιλαμβάνει την αλλαγή τρόπου σκέψης, αντιμετώπισης και δράσης, με στόχο την ενίσχυση της προσαρμοστικότητας ενώπιον κάθε μορφής δύσκολων καταστάσεων που εμφανίζονται καθημερινά στο περιβάλλον της εργασίας, της οικογένειας, της κοινωνίας.
Ο Διαχειριστής Κρίσεων με ισχυρές ικανότητες προσαρμοστικότητας :
- Διατηρεί καλή ψυχολογική κατάσταση και σωματική ευεξία, παρά τα συναισθήματα λύπης, απελπισίας και ψυχικής καταπόνησης που τον κατακλύζουν και τα οποία αντιμετωπίζει με ψυχραιμία.
- Μέσω της καλής του ψυχολογικής κατάστασης προστατεύεται από κατάθλιψη, αγχώδεις διαταραχές, μετατραυματικό σύνδρομο του στρες και διάφορες σωματικές παθήσεις όπως καρδιοπάθειες, διαβήτης, κ.α.
- Είναι σε θέση να στηρίξει ψυχολογικά όλους όσους βρίσκονται γύρω του και επηρεάζονται άμεσα από τις δύσκολες καταστάσεις, είτε στο περιβάλλον εργασίας, είτε στην οικογένεια, είτε στην κοινότητα.
- Διατηρεί αισιόδοξη προσέγγιση ακόμη και στις πιο δύσκολες στιγμές, ενεργεί με δημιουργική φαντασία και ευελιξία χωρίς να παραβιάζει τις βασικές του αρχές, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του.
- Λαμβάνει πιο σωστές αποφάσεις με ψυχραιμία, προσδιορίζοντας το πρόβλημα, αναλύοντας την τρέχουσα κατάσταση, διερευνώντας τις πιθανές λύσεις, εφαρμόζοντας αποτελεσματικές πρακτικές.
Όπως έχει αναφερθεί μια κατάσταση κρίσης χαρακτηρίζεται από την ραγδαία εξέλιξη γεγονότων και το στοιχείο του αιφνιδιασμού. Όσο καλή κι αν είναι η διαχείριση μιας κρίσης το σίγουρο είναι ότι θα ληφθούν και λάθος αποφάσεις. Οι παράγοντες είναι πολλοί.
Η διαδικασία λήψης αποφάσεων από τον Διαχειριστή Κρίσεων κατά την διάρκεια διαχείρισης μιας κρίσης υπό καθεστώς πίεσης, συνιστά κατάσταση αποφασιστικού χαρακτήρα. Ο Διαχειριστής Κρίσεων πρέπει να είναι σε θέση να λαμβάνει αποτελεσματικές αποφάσεις όλων των επιπέδων, είτε είναι προγραμματισμένες, δηλαδή επιτυχώς δοκιμασμένες που αφορούν σε επαναλαμβανόμενα προβλήματα όπως είναι ο τυποποιημένος τομέας της εξυπηρέτησης πελατών, είτε είναι απρογραμμάτιστες, δηλαδή μη δοκιμασμένες σε μοναδικά προβλήματα ή γεγονότα όπως είναι η συγχώνευση εταιρειών, είτε είναι βέβαια τα αποτελέσματά τους είτε είναι αβέβαια. Η λήψη αποφάσεων είναι το σπουδαιότερο μέρος της διαδικασίας της διαχείρισης μιας κρίσης.
Όπως υπάρχουν διαφορετικά επίπεδα ιεραρχίας εντός ενός οργανισμού, μιας επιχείρησης, μιας ομάδας, κλπ, και λαμβάνονται διαφορετικά είδη αποφάσεων, έτσι υπάρχουν και διαφορετικοί τρόποι λήψης των αποφάσεων. Ο Διαχειριστής Κρίσεων οφείλει να γνωρίζει τα επίπεδα ιεραρχίας, τα είδη των αποφάσεων και τους τρόπους λήψης των αποφάσεων. Έτσι καθίσταται περισσότερο ευέλικτος λειτουργικός και αποτελεσματικός.
Η λήψη αποφάσεων σε περίοδο διαχείρισης μιας κρίσης γίνεται κάτω από ιδιαίτερα δύσκολες συνθήκες, με περισσότερο επικρατούσες τις συνθήκες αβεβαιότητας και επικινδυνότητας και λιγότερο επικρατούσες τις συνθήκες βεβαιότητας.
Γνωρίζοντας ο Διαχειριστής Κρίσεων τα επίπεδα λήψης των αποφάσεων στην δομή για την οποία λειτουργεί και τα είδη των αποφάσεων που λαμβάνονται, είναι καλύτερα οργανωμένος και γνωρίζει οι αποφάσεις του σε ποιο ιεραρχικό επίπεδο θα εφαρμόζονται απαρέγκλιτα, σε ποιο θα διασπώνται, σε ποιο θα συγκεκριμενοποιούνται, και σε ποιο θα υλοποιούνται με έργο.
Επίπεδα και Είδη Αποφάσεων
Επίπεδα Αποφάσεων σύμφωνα με την ιεραρχία :
Στρατηγικές Αποφάσεις
- Αποφάσεις που λαμβάνονται στο ανώτερο επίπεδο διοίκησης από το διοικητικό συμβούλιο ή τον διευθύνοντα σύμβουλο και προσδιορίζουν τους στόχους ενός οργανισμού, μιας επιχείρησης, κλπ και τις σχέσεις με το εξωτερικό περιβάλλον, λόγου χάρη απόφαση για την κατάκτηση μεγαλύτερου μεριδίου της αγοράς, κλπ. Επειδή οι στρατηγικές αποφάσεις επηρεάζουν ολόκληρη την οντότητα γενικά, δεν είναι πολύ εξειδικευμένες, αλλά γίνονται συγκεκριμένες από τις διοικητικές / τακτικές αποφάσεις.
Διοικητικές Αποφάσεις
- Αποφάσεις που λαμβάνονται στο μεσαίο επίπεδο διοίκησης από τους διευθυντές τμημάτων και υπηρεσιών και καθορίζουν τον τρόπο λειτουργίας και τον τρόπο υλοποίησης των αποφάσεων της ανώτερης διοίκησης, λόγου χάρη απόφαση για την παραγωγή ενός συγκεκριμένου νέου είδους φαρμακευτικού σκευάσματος, κλπ. Οι διοικητικές αποφάσεις είναι πιο εξειδικευμένες και πιο σαφείς από τις στρατηγικές αποφάσεις και αφορούν κυρίως στην επιχειρηματική ή επιχειρησιακή δράση, σε συγκεκριμένη δομή της οργάνωσης, της επιχείρησης, του οργανισμού, της ομάδας, κλπ.
Λειτουργικές Αποφάσεις
- Αποφάσεις που λαμβάνονται στο κατώτατο επίπεδο ενός οργανισμού, μιας οργάνωσης, μιας επιχείρησης, μιας ομάδας και καθορίζουν τον τρόπο λειτουργίας και τον τρόπο υλοποίησης των αποφάσεων της μέσης διοίκησης, λόγου χάρη απόφαση για τον καθορισμό του κατάλληλου επιπέδου αποθεμάτων πρώτων υλών, κλπ.
Είδη Αποφάσεων σύμφωνα με τον προγραμματισμό :
Προγραμματισμένες Αποφάσεις
- Αποφάσεις που λαμβάνονται σε περιπτώσεις ρουτίνας, σε επαναλαμβανόμενες ενέργειες, για προβλήματα δομημένα και κατανοητά.
Μη Προγραμματισμένες Αποφάσεις
- Αποφάσεις που λαμβάνονται για κάθε νέο πρόβλημα και δεν χρησιμοποιούνται ξανά.
Είδη Αποφάσεων σύμφωνα με τον χρόνο που θα είναι σε ισχύ :
Αποφάσεις Βραχυπρόθεσμες
- με ισχύ έως ενός έτους
Αποφάσεις Μεσοπρόθεσμες
- με ισχύ ενός έως τριών ετών
Αποφάσεις Μακροπρόθεσμες
- με ισχύ τριών έως πέντε ετών
Επίπεδα Αποφάσεων σύμφωνα με τον αριθμό των ατόμων που τις λαμβάνει :
Ατομικές Αποφάσεις
- Όταν λαμβάνονται από ένα μόνο άτομο το οποίο φέρει και την αντίστοιχη εξουσία
Συλλογικές Αποφάσεις
- Όταν λαμβάνονται από πολλά άτομα μαζί ως ομάδα οι οποίοι επωμίζονται και την συλλογική ευθύνη.
Πόροι
Πρόσθετα στοιχεία που πρέπει να έχει ο Διαχειριστής Κρίσεων στην διάθεσή του για να είναι αποτελεσματικός στο έργο του την ώρα της κρίσης, είναι οι διαθέσιμοι πόροι της δομής στην οποία εργάζεται. Οι πόροι πρέπει να προϋπάρχουν στον οργανισμό, στην εταιρεία, στην ομάδα, στην κυβέρνηση, κ.α. και όχι να αναζητούνται την ώρα της κρίσης. Γιατί τότε δεν εξασφαλίζονται εύκολα και φθηνά. Η εξεύρεση και επιλογή των πόρων είναι καθήκοντα του Διαχειριστή Κρίσεων αμέσως με την ανάληψη των καθηκόντων του.
Οικονομικοί Πόροι
Απαραίτητοι για την εξασφάλιση των μέτρων πρόληψης και προστασίας, για την κατάρτιση σχεδίων δράσης εκτάκτου ανάγκης, για την κινητοποίηση δυνάμεων και μέσων σε περίπτωση κρίσης, για την αντιμετώπιση της κρίσης, την αποκατάσταση και επιχειρησιακή συνέχεια, την χρηματοδότηση της έρευνας και της αξιοποίησης των αποτελεσμάτων ώστε να μην επαναληφθεί η κρίση, της ανάπτυξης της ομάδας διαχείρισης κρίσεων και των μέσων και εξοπλισμών που χρησιμοποιεί. Οι οικονομικοί πόροι μπορεί να προέρχονται από μέρος του μετοχικού κεφαλαίου, μέρος των επιχειρηματικών κερδών, δανεισμό, μέρος των φορολογικών εσόδων, συγχρηματοδοτήσεις, συνδρομές, δωρεές, κ.α.
Φυσικοί Πόροι
Απαραίτητοι για την ανάπτυξη της ομάδας διαχείρισης κρίσεων, για την βελτίωση της παραγωγικότητάς της, για την εξασφάλιση της αποδοτικότητας, για την έγκαιρη επέμβαση και δράση. Οι φυσικοί πόροι πρέπει να είναι επαρκείς και αξιόπιστοι. Πρόκειται για κεντρικά γραφεία, εγκαταστάσεις λειτουργίας, εκπαίδευσης, αίθουσα συνεδριάσεων, επιχειρησιακό κέντρο, μηχανολογικό εξοπλισμό, μέσα επείγουσας μεταφοράς, κινητό επιχειρησιακό κέντρο, αποθέματα πρώτων υλών, κ.α.
Ανθρώπινοι Πόροι
Απαραίτητοι για την λειτουργία. Χωρίς τους εργαζόμενους όλοι οι άλλοι πόροι καθίστανται ανενεργοί. Πρόκειται για τους ανθρώπους που πλαισιώνουν τον Διαχειριστή Κρίσεων και αποτελούν τον πυρήνα της διαχείρισης κρίσεων, δηλαδή την ομάδα διαχείρισης κρίσεων. Οι άνθρωποι αυτοί εργάζονται πάρα πολύ όταν δεν υπάρχει κρίση και λιγότερο όταν ξεσπάσει η κρίση. Εάν συμβεί το αντίθετο, τότε η ομάδα διαχείρισης κρίσεων είναι αναποτελεσματική. Η πρόσληψη των μελών της ομάδας διαχείρισης κρίσεων, η στελέχωση της κατάλληλης θέσης με τον κατάλληλο άνθρωπο, η παρακίνηση για απόδοση, η αξιολόγηση, η επιβράβευση ή η απόδοση ευθυνών, αποτελούν καθήκοντα και ευθύνες αποκλειστικά του Διαχειριστή Κρίσεων
Τεχνολογικοί Πόροι
Απαραίτητοι για την διευκόλυνση της λειτουργίας της ομάδας διαχείρισης κρίσεων, της απρόσκοπτης συνέχειας, της απόδοσης, της ανάπτυξης, της παραγωγής αποτελεσματικού έργου. Πρόκειται για την τεχνολογία του σήμερα και όχι του χθες. Η διαχείριση κρίσεων απαιτεί από την φύση της τεχνολογία αιχμής. Αλλά η χρήση υψηλής τεχνολογίας απαιτεί και αυξημένο επίπεδο ικανοτήτων των μελών της ομάδας διαχείρισης κρίσεων, ώστε η τεχνολογία και οι άνθρωποι να υπηρετούν και να ωφελούν την κοινωνία, την επιχείρηση, τον οργανισμό, την κυβέρνηση, την μάχη.
Άυλοι Πόροι
Απαραίτητοι για την λειτουργία της ομάδας διαχείρισης κρίσεων, την ανάπτυξή της, την αποτελεσματικότητα του έργου της. Πρόκειται για το μοντέλο διοίκησης, την συσσωρευμένη εμπειρία και γνώση, τις ιδέες, τις ειδικές δεξιότητες του προσωπικού, την καινοτομική ικανότητα, την εταιρική κουλτούρα, την φήμη, το κύρος, την αξιοπιστία, τα πρωτόκολλα συνεργασίας.
Αλλά ο Διαχειριστής Κρίσεων δεν είναι απρόσβλητος από την πίεση, το άγχος, τον φόβο, την ανασφάλεια, τον πανικό. Πρωτίστως έχει ελάχιστο χρόνο στην διάθεσή του για την λήψη αποφάσεων, λαμβάνει αποφάσεις «πεδίου» που αφορούν στην εξέλιξη της κρίσης, η πληροφόρηση που αξιολογεί για να ενεργήσει πολλές φορές είναι ελλιπής ή ακατάλληλη, οι διορθωτικές αποφάσεις που παίρνει είναι αποφάσεις των μερικών δευτερολέπτων, η πολιορκία που δέχεται από τα μέσα μαζικής ενημέρωσης είναι στρεσογόνα, η υποστήριξη που έχει από τους συνεργάτες του μπορεί να είναι προβληματική, οι προϊστάμενοί του συνήθως απαιτούν, οι υφιστάμενοί του συνήθως αδυνατούν και τα ψυχοδυναμικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του (αντοχή, θέληση, προσαρμοστικότητα, κλπ) μειώνονται.
Εδώ τίθεται ένα σοβαρό και κρίσιμο ερώτημα. ΠΟΙΟΣ και ΠΩΣ μπορεί να προστατεύσει τον Διαχειριστή Κρίσεων κατά την διάρκεια της διαχείρισης μιας κρίσης σε εξέλιξη, ώστε να μην καταρρεύσει υπό το βάρος της πίεσης, των συνθηκών και των ευθυνών ή να μην καταστεί αναποτελεσματικός και αναγκαστεί η ανώτερη διοίκηση να τον απομακρύνει από την θέση του;
Υπάρχουν τρία επίπεδα προστασίας του Διαχειριστή Κρίσεων την ώρα του καθήκοντος.
Στο πρώτο επίπεδο, βρίσκεται ο ίδιος ο Διαχειριστής Κρίσεων, όπου μέσω της εκπαίδευσής του, της εμπειρίας του, της καλλιέργειας των ικανοτήτων του, της προσωπικότητάς του, της οικογενειακής γαλήνης, της ασφάλειας και αποδοχής του φιλικού και κοινωνικού του περιβάλλοντος, έχει χτίσει μια σταθερή και ανθεκτική προσωπικότητα, ικανή να ανταπεξέρχεται σε στρεσογόνα γεγονότα και περιβάλλοντα, όπως είναι αυτό της διαχείρισης κρίσεων.
Στο δεύτερο επίπεδο, βρίσκεται η Ομάδα Διαχείρισης Κρίσεων, δηλαδή οι άνθρωποι – συνεργάτες που τον πλαισιώνουν καθ’ όλη την διάρκεια της επαγγελματικής του καριέρας ως Διαχειριστή Κρίσεων, τόσο σε περιόδους ηρεμίας όσο και σε περιόδους κρίσεων. Οι άνθρωποι αυτοί, ως μέλη της Ομάδας Διαχείρισης Κρίσεων, έχουν καθήκον να προστατεύουν τον Διαχειριστή Κρίσεων την ώρα της κρίσης σε εξέλιξη, μέσω της εξασφάλισης (όσο το δυνατόν) ήρεμου περιβάλλοντος εργασίας και συνεργασίας, μεγιστοποιώντας στο έπακρο τις ικανότητές τους, την εργασία και αποδοτικότητά τους, τις δεξιότητες και δράσεις τους, την θετικότητά τους και το κλίμα ασφάλειας. Οι άνθρωποι αυτοί αποτελούν τον πυρήνα της διαχείρισης κρίσεων.
Στο τρίτο επίπεδο, βρίσκεται η Ανώτερη Διοίκηση. Αυτή, μπορεί να είναι οι μέτοχοι, το διοικητικό συμβούλιο, ο διευθύνοντας σύμβουλος, ο υπουργός, ο αρχηγός της υπηρεσίας εκτάκτου ανάγκης, ο αρχηγός του στρατού, ο πρωθυπουργός, κ.α. Η Ανώτερη Διοίκηση, πρέπει να προστατεύει τον Διαχειριστή Κρίσεων την ώρα της διαχείρισης κρίσεων. Η Ανώτερη Διοίκηση πρέπει να διαθέτει ελεγκτικό μηχανισμό και μηχανισμό αξιολόγησης της απόδοσης του Διαχειριστή Κρίσεων, όταν αυτός εργάζεται για την αποτροπή των κρίσεων και όχι όταν εργάζεται για την αντιμετώπιση των κρίσεων. Έτσι η Ανώτερη Διοίκηση εάν κρίνει ως ακατάλληλο τον Διαχειριστή Κρίσεων θα τον αντικαταστήσει πριν αναλάβει ανεπιτυχώς να διαχειριστεί περιουσίες και ανθρώπινες ζωές. Επιπλέον η Ανώτερη Διοίκηση και ο Διαχειριστής Κρίσεων πρέπει να έχουν προετοιμάσει επιπλέον ικανό στέλεχος, ώστε σε περίπτωση κόπωσης ή συνθηκών (π.χ. υγείας, τραυματισμού, ψυχικής κατάρρευσης, κ.α.) που δεν επιτρέπουν την απρόσκοπτη λειτουργία του Διαχειριστή Κρίσεων, αυτός να αντικαθίσταται με αυτόματη διαδικασία, δίχως να διαταράσσεται η επιχειρησιακή συνέχεια.
Βρισκόμαστε λίγο πριν την επόμενη κρίση. Ας προετοιμαστούμε κατάλληλα, προετοιμάζοντας κατάλληλα και τους ανθρώπους που θα την διαχειριστούν.